В России фактически отсутствует школа наставничества и обучения начинающих руководителей (это утверждение справедливо, в первую очередь, для коммерческих организаций; в ряде государственных структур эта опция сохранена и работает). Это при условии, что менеджером становится только один из 10-15 отобранных на обучение людей, подсчитали в университете управления «Тисби». Как построить систему обучения руководящих кадров, и почему она нужна любой компании, рассказывает Виктор Ананин, эксперт-консультант по построению кросс-функциональных команд и специалист по профессиональной подготовке менеджеров.
Маркетинг базируется на двух книгах – «О войне» Карла фон Клаузевица и «Искусство войны» Сунь-цзы. Это не случайно. В армии и на флоте существует школа сержантов/старшин, которая длится полгода, и школа прапорщиков-мичманов, которая длится год. Этой системе уже более 300 лет, и она работает безотказно. Ее стоит заимствовать, когда речь идет о формировании в организации команды менеджеров и, как следствие, их наставничестве.
Три проблемы обучения менеджеров
С одной стороны, сейчас идеальное время для реализации возможностей и развития – ушла часть западных бизнесов, стали доступны новые рынки, у российских компаний повысилась работоспособность. С другой стороны, часть специалистов также покинула Россию. Произошел отток людей, которые обучены и имеют степень MBA (то есть имеют профессиональное образование в менеджменте).
На государственном уровне действует несколько образовательных программ: школа губернаторов, кадровый резерв и так далее. Но это касается руководителей высшего звена в управлении государством.
Также в России есть программы EMBA и MBA, которые предлагают комплексные программы обучения для собственников, топ-менеджеров и мидл-менеджеров. Они рассчитаны на руководителей с фактическим опытом и стажем.
В рамках данных программ для начинающих руководителей нижнего и среднего звена есть два значимых ограничивающих фактора: первый – это существенные финансовые инвестиции (стоимость обучения), второй – временной фактор (на обучение надо потратить в среднем 2,5 года при регулярных занятиях 2 раза в неделю).
Часть преподавателей ЕМВА и MBA – в основном теоретики (в хорошем смысле этого слова): они не являются действующими сотрудниками в бизнес-подразделениях и оторваны от практической бизнес-деятельности (не являются участниками решения реальных и повседневных бизнес-задач и кейсов). Безусловно (!) они делают очень важное дело – системно и структурировано формируют комплексную базу знаний и отрабатывают первичный опыт алгоритма решения тех или иных стандартных бизнес-задач.
Но этого недостаточно для начинающего руководителя, так как преподаватели не делают акцент на разъяснениях по технике и алгоритмам решения конкретных задач. У практикующих менеджеров знаний и опыта гораздо больше, чем у преподавателей MBA, благодаря опыту и навыкам, наработанным годами на разных должностях, в кросс-функциональных командах и организациях. Их палитра практического опыта значительно ярче и разнообразнее.
Здесь стоит обратить внимание на определенную последовательность алгоритма формирования профессиональной компетентности в любой сфере деятельности. Первый этап – концентрирование, структурирование и систематизирование информации, то есть – фокус на знании (теории).
Второй этап – наработка опыта. Чем разнообразнее опыт, тем лучше и глубже происходит усвоение знания. Но такой опыт возможно наработать только на разных позициях и в разных организациях, что и отличает практиков от теоретиков. У последних может быть опыт, но он локален и ограничен, иначе когда заниматься основным видом своей профессиональной деятельности – преподаванием?
Третий этап – наработка навыков, которые появляются только при цикличности повторения опыта.
Четвертый этап – развитие профессиональной компетентности из комплекса сформированных навыков. Таким образом, цепочка профессионального роста выглядит так:
Знания → Опыт → Навыки → Компетентность
Далее можно развивать компетентность в иных сферах или оттачивать свое мастерство до идеала; простой ведет к утрате профессионального мастерства.
Сформулируем базовую проблему – нет системы обучения начинающих руководителей нижнего и среднего уровня. Как следствие, начинающие руководители, не понимая, что от них требуется, зачастую действуют по наитию и совершают много ошибок, которых можно избежать.
Итак, резюмируем. Какие проблемы с обучением менеджеров есть сегодня.
1. Влияние геополитической ситуации на рынок труда менеджеров
- Уход части западных компаний открывает новые возможности для российского бизнеса, но одновременно приводит к оттоку квалифицированных специалистов, в том числе выпускников программ MBA.
- Это создает дефицит опытных менеджеров, способных эффективно руководить компаниями в условиях меняющейся экономической среды.
2. Состояние системы бизнес-образования в России
- Существуют государственные программы развития управленческих кадров, но они в основном ориентированы на руководителей высшего звена государственного управления.
- Программы EMBA и MBA зачастую финансово недоступны молодым руководителям, а также рассчитаны на менеджеров с фактическим опытом и носят определенный теоретический характер.
- Преподаватели таких программ, как правило, больше теоретики (и эта функция крайне важна и полезна), в то время как практикующие менеджеры обладают более ценными предметными знаниями и опытом (но здесь другая сложность – не все могут передать знания ясно и доступно для ученика).
3. Проблема подготовки начинающих менеджеров
- Ощущается отсутствие системы наставничества и поддержки для менеджеров, только недавно перешедших на руководящие позиции.
- Это приводит к тому, что они действуют интуитивно, совершая ошибки, которых можно было бы избежать при наличии целенаправленной программы обучения и адаптации.
Для решения этих проблем необходимо разработать более практико-ориентированные программы бизнес-образования, которые тесно взаимодействуют с реальными секторами экономики. Также важно создать системы наставничества и поддержки для начинающих менеджеров, чтобы помочь им успешно адаптироваться к руководящим должностям.
Почему нужны руководители нижних звеньев
Сегодня большинство бизнесов многофункциональны. А значит, они связаны с необходимостью решения кросс-функциональных задач. Кажется, что для этого нужна просто хорошая команда профессионалов. Но это не совсем так. Даже лучшая команда не будет работать так, как нужно вам, без руководителя.
Отсюда возникает потребность в востребованных, обученных специалистах, особенно на уровне нижнего и среднего звеньев. Задача грамотного руководителя – не только объединять команду, но и управлять ей. Если кросс-функциональную команду возглавляет просто хороший лидер, а не профессиональный менеджер, то все ее участники будут бездумно брошены в атаку, в то время как менеджер выстраивает стратегию и тактику.
Масштабировать можно только то, что хорошо подготовлено и прописано (формализовано), а значит, доступно для транслирования широкому кругу лиц в едином информационном контексте. И делать это только с теми руководителями, которые профессионально подготовлены.
Так можно и выиграть, что мы видим на примере победы в Гражданской войне, где офицеры стратегически грамотно руководили крестьянами и рабочими (доступный факт – значительная часть офицерского корпуса царской армии и флота перешла на сторону Красной Армии). Так же можно достичь высот в бизнесе.
Для успешного управления кросс-функциональными командами руководителям важно обладать не только лидерскими качествами, но и развитыми управленческими компетенциями. Современные эффективные менеджеры должны владеть навыками стратегического мышления, ведения операционной деятельности, бюджетирования. Они должны разбираться в бизнес-процессах и их стыках, тайм-менеджменте, формулировании и постановке целей, системах контроля, а также уметь грамотно распределять ресурсы и мотивировать сотрудников.
Важную роль в развитии управленческих навыков играет постоянное обучение и развитие руководителей. Многие компании инвестируют в программы повышения квалификации своих менеджеров, отправляя их на тренинги, семинары и бизнес-школы. Это помогает им совершенствовать свои компетенции и идти в ногу с меняющимися требованиями рынка.
Также интересно отметить, что роль руководителей нижнего и среднего звена особенно важна в условиях сложных, волатильных рынков. Именно они ближе всего к операционной деятельности и первыми реагируют на изменения, что позволяет компаниям быстрее адаптироваться к новым условиям. Поэтому инвестиции в развитие управленческих кадров становятся ключом к гибкости и конкурентоспособности бизнеса.
Как учить начинающих руководителей
1. Быстро
Система обучения младших менеджеров не должна быть такой долгосрочной, как в MBA. Лучше работают краткосрочные форматы – максимум месяц-два. За это время нужно поставить молодым руководителям навыки и сформировать у них общее понимание. Для этого нужно создать ориентиры – некие «системы координат».
2. При помощи наставника
Наиболее эффективный, на мой взгляд, вариант обучения – это школа менеджмента внутри корпорации или компании под руководством наставника. Это могут быть как личные встречи, так и мини-курсы. Человеку, который только становится руководителем, важно начинать с конкретных указаний: постановка задач, их контроль и отслеживание. Такой подход может обеспечить грамотный наставник.
При этом самим наставникам важно поддерживать себя в форме. Если сам наставник оторван от практики, то в лучшем случае через 3-5 лет он переходит в клуб теоретиков.
3. Системно
Знания должны быть сконцентрированы/сфокусированы, четко структурированы и систематизированы. Только последовательная передача целевых фокусных знаний по ключевым блокам даст результат (а в этом состоит сильная сторона теоретиков).
4. Не ставить знак «равно» между лидером и руководителем
Лидерство – это дополнительная опция, которая позволяет менеджерам быть более успешными, более востребованными руководителями и более эффективно и результативно осуществлять процесс управления. Но недостаточно, чтобы менеджер был только лидером, ему нужны и другие навыки.
Правда ли, что если умеешь руководить, то можешь управлять всем?
Нет. Это миф. В каждой отрасли в каждой компании есть своя специфика. И для того, чтобы начать профессионально управлять, необходимо все изучить. На это уходит от 6 до 12 месяцев.
Чтобы профессионально разобраться в бизнесе – надо всегда учить его матчасть.
Также нужно понимать, что обучение не должно закончиться на моменте, когда менеджера ведут «за ручку» как ребенка. Рынок постоянно меняется. Хороший менеджер, отправившись в свободное плавание, понимает, что ему нужно, где он хочет развиваться, и работает над этим дальше уже либо самостоятельно, либо через книги, интернет, авторитетное профильное обучение (MBA).
